深圳市运通货运有限公司|港口集装箱运输|代理报关、订仓

一个在诞生之初总投资仅300万美元，员工150人，曾一度陷入濒临倒闭困境的企业，如今已经成为在国内以及美国、欧洲等国家拥有60多家企业，全球规模最大、品种最全的现代交通运输装备制造集团，拥有多项冠军产品，总资产326亿元、净资产144亿元，2006年销售额达到332亿元人民币、净利润28亿元人民币，员工超过5万人的行业巨头。

一项又一项的“全球第一”接踵而来，中国装备制造领域里唯一的“中国世界名牌产品”。中集依托创新，大举兼并，强强联合，书写出一部令人瞩目的荣誉史和艰苦卓绝的奋斗史，上演了一个又一个令中国人自豪的行业奇迹。产品覆盖了集装箱、道路车辆、罐箱、登机桥等现代交通运输装备领域，称雄中国、日本、北美、欧洲等主流市场。

中集品牌成为深圳一张闪亮的名片。全球范围，每两个集装箱有一个是中集品牌；全国机场登机桥，每10条中有9条是中集制造。通过深圳，中集走向世界；通过中集，世界认识深圳。

一个个“世界第一”震惊了世界，中集成了培育冠军的沃土。

如果没有在机遇面前的敏锐目光，没有在资本面前的诚信为本，没有在市场面前的精益求精，就没有今天的中集——一个世界级的大企业，一艘国际装备制造业领域里的“航母”。

登临峰顶，放眼世界，一览众山小。

扎根深圳，依托中国占领竞争先机

“中国的改革开放给了中集生命，得风气先的深圳给了中集成长的土壤，中国的崛起给中集创造了众多机遇，全球经济一体化让中集走向世界。”中集集团总裁麦伯良在谈到中集成长的外部环境时对记者说。

得改革开放风气之先，中集是我国最早引进欧洲资本的中外合资企业之一，1980年由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资组建，1987年又改为中远、招商局、宝隆洋行的三方合资企业，1993年改组为公众股份公司，1994年在深圳证券交易所上市，1995年起以集团架构开始运作。

“股东的外资背景以及初期的外方负责经营管理，为中集的诞生注入了国际化和市场化基因。”中集集团负责人说，中集紧紧抓住全球产业大转移的机遇，加上深圳经济特区优良的经营环境，如鱼得水地搏击装备制造业。“中集的发展证明，大环境对一个企业的成长太重要了。”

经过20多年的发展，深圳已是全球制造基地，集装箱吞吐量稳居全球第四，外贸出口十四连冠。市政府一直把以港口为重心的物流业作为支柱产业来培育，无疑给中集提供了市场成长空间，比对手更具“近水楼台先得月”的优势。

“中集扎根深圳，更感谢深圳。”中集集团负责人告诉记者，2002年底，为了抓住盐田港腾飞的机遇，中集提出要在深圳东部建立集装箱和半挂车制造基地。尽管特区土地紧张，但市政府当即就划出了60万平方米的土地，还专门为中集修了一条大道，各种审批手续一路绿灯。建厂过程中，市领导多次召集政府各部门开现场办公会，协调解决问题。仅仅用了159天，年生产能力达15万个集装箱的中集东部基地就建成了，创造了让全球物流业同行刮目相看的新“深圳速度”。

前不久，市领导到中集调研时，一一部署解决了中集集团在发展中需要政府协调解决的九项问题，并指出“中集集团能随深圳改革开放，发展成为在世界同行具影响力的中国民族企业、成为深圳本土成长起来的跨国公司，很不容易”，对中集这样的优秀本土企业，市政府各部门要高看一眼，厚爱三分，积极支持，优质服务。

与此同时，深圳海关在中集成功试点信用等级监管、企业内海关监管交付堆场（相当于现在的保税物流园政策）等通关新模式，再逐步推向全国，使中集比竞争对手率先提升出口效率；此外，发改、贸工、科技等部门落实“大企业直通车服务”，给中集办事广开“绿灯”，给予技改资金支持。

得益于深圳改革创新的大环境和整个中国的成本优势，中集从深圳起步，将扩张脚步延伸到上海、青岛、天津、大连、白银等地，布局了40多个生产和服务基地，先后收购美国、荷兰等多家公司，形成依托中国、分布合理、互为支持的全球运营格局。

放眼世界，中集式整合赢得全球优势

今年以来，中集频频出击国际市场，在其装备制造全球化的道路上打出了一记漂亮的组合拳。

6月28日，中集收购荷兰博格工业公司80％股份尘埃落定。中集产品线由此扩展到静态储罐、罐式码头设备领域，成为全球最大的罐式箱行业龙头，加强了其道路运输车辆在欧洲的销售网络布局。

8月初，中集宣布将通过旗下公司斥资11.29亿港元，收购在香港上市的安瑞科能源装备控股有限公司。中集现有业务将扩展到燃气能源装备业务，同时罐式储藏运输设备产品线也得以进一步扩充。

“经过如此举棋若定的全球化布局，中集正在用含蓄的笔调逐步勾画出罐式储运业务的蓝图。”业内人士指出，中集由此从一个本土最有竞争力的制造类企业演变为有竞争力的全球性公司。

事实上，并购一直是中集实施全球化战略的重要手段。20世纪初，中国初显集装箱的市场潜力，为了在竞争中脱颖而出，企业不仅要在质量、价格上竞争，还要比拼规模和市场份额，因此行业兼并联合不可逆转。

“谁采取积极的竞争策略，谁就取得主动权。”中集在对形势进行分析把握后，迅速出击，实施了一系列并购。

1993年，收购大连集装箱公司51％股权，建立北方生产基地。

1994年，收购南通顺达集装箱公司72％股权，建立华东基地。加上深圳基地，中集两年内完成了在中国全方位的生产服务格局。

并购起到了立竿见影的效果。1996年，中集集装箱产量首次超过日韩，成为世界第一。

2002年，中集挺进道路运输业务后，再次使出了兼并“撒手锏”。5年间，中集先后完成了对美国HpaMonon工厂、扬州通华、济南考格尔、驻马店华骏等行业知名企业的战略性收购。其中，450万美元对美国HpaMonon的收购，使中集将自己的并购范围延伸到了美洲。

目前，中集在全球范围内拥有60余家全资及控股子公司，客户包括全球最知名的航运公司、租箱公司、物流公司及各大机场，产品遍及北美、欧洲、亚洲等全球主要的海陆物流系统。

令人称道的是，与许多中国企业国际化并购出现的“消化不良”甚至失败不同，中集在大规模并购后，都实现良好的消化，成为稳定的利润增长点。

“在全球化的道路上，中集一直秉承‘真诚合作、优势互补、共同发展’的理念。”麦伯良表示，中集在海外并购的企业都符合中集整体发展战略，这些企业有技术、品牌和渠道优势，但成本高。

因此，中集一直把规模的扩张和战略布局巧妙结合，抓住集装箱最好是“销地产”的特点，在我国主要港口布点，既扩大生产规模，又扩大了销售市场；在谈判中知己知彼，做到以合适的代价达到兼并收购的目的；在收购后，同步进行资源注入和内部融合，做到“购并一个，协同一个，发展一个”。

“收购只是成功的第一步，收购后的整合，仍然充满挑战。”麦伯良在收购博格公司后非常冷静。中集让并购的企业不仅存活，并有很好的回报，诀窍是整合各方面的资源。

麦伯良深有感触地说，资源整合离不开产业整合，产业整合离不开企业整合。“必须站在经济全球化的高度，认识和操作这些整合，把全球的优势组合成一个更大的优势。”

正是因为中集一直坚持以全球视野和全球资源优化配置的角度进行战略整合，才成就了今天的多个世界第一，一跃为一个具有国际竞争力的跨国企业。2002年，原国家经贸委有关人士在对中集进行了深度调研后表示，中集已形成了比较成熟的国际化经营能力。概括为：国际化的客户服务体系、国际化合资生产体系、国际化技术服务体系、国际化采购体系和国际化融资体系。

中集的国际竞争力越来越多地引起国际上的关注，不久前美国《福布斯》杂志发布“全球领先2000家”企业，中集列1475位，美国《商业周刊》发布“亚洲最佳50佳企业”，中集列第21位，且中国内地仅有3家入围。哈佛商学院出版的《中国巨龙叩响全球竞争之门》一书中，中集成为其在序言中的唯一案例。

自主创新，把控装备制造核心竞争力

中集的强大，有人才与管理的力量，有市场和机制体制的作用，也有资本运作的贡献。但最根本的一点，是自主创新。无论是技术上，管理上，还是商业模式上，创新一直是中集内部管理上最核心的内容，也是中集把控现代交通制造业核心竞争力所在。

在一般人看来，集装箱可能没什么技术含量。但实际上并非如此，集装箱作为世界上最有效率和最主流的运输工具，拥有三大系列100多个品种，由于要适应在全球范围内的运输需求，其强度、精度以及耐久性等都对技术具有极高的要求。

1995年3月，中集投资5000万美元成立上海中集冷藏箱有限公司，出击冷箱领域。当时的冷箱巨头德国Graaff公司向中集出售关键设备，授权上海中集使用其12项关键专利，派出工程师指导。

中集秉承“学习、改造和颠覆”的观念，消化技术的速度极快，车间工作流程5年内被中集的工程师改造了4次。技术人员仅用新建生产线所需资金的20％，就将产量扩大了1.5倍，这使得同样生产线的产能提升到每年2.5万箱以上。他们还在熟悉德国生产线之后，很快改造了生产流程，并把德国“三明治发泡”整体提升到“改进型三明治发泡”，增加了多项专利。“中集由此实现了从低技术含量向高技术含量发展，产品从单一化向系列化转变。”中集集团负责人说，上海中集冷藏箱项目，是中集在技术引进、技术消化、技术提升、技术主导和技术输出方面的成功实践。随后的青岛中集的冷箱生产线成为这一技术输出的完美结晶。

“目前，中集已经掌握了冷箱的全部技术体系，彻底颠覆了原有市场秩序，成为把握行业趋势、主导行业标准、维护知识产权等方面的行业领导者。”记者了解到，中集手握技术“尚方宝剑”，竞争优势更加明显。

在最近国家发改委公布的发明专利拥有量前50名企业名单中，中集以116项发明专利位居第12名。迄今为止，中集累计申请自主专利1200多项。这些技术，都是中集的核心竞争力所在。

在成为集装箱制造领域的巨头后，为了保证供应链的安全，中集做出了向产业链上游集装箱木地板产业的拓展，在商业模式上进行了大胆的创新。

占集装箱成本15％的木地板，是集装箱的第二大原材料。然而，随着全球环境变化和森林锐减，中集开始考虑进行原料改造，把主攻方向锁定在“树种替代”和“新产品”上，决定采用学界基本否决的桉树替代克隆木方案。2001年下半年开始，经过工艺的反复调整，最终产出了合格的桉木地板。在一次为全球最大的租箱公司之一Triton公司所做试验中，桉木地板承受了7吨重的叉车来回碾压76次。而传统的克隆木只能承受27个来回，从而大大减少了生产成本。2004年，中集集装箱木地板公司实现销售收入4亿元，利润6192万元，同比增长154.79％和468.79％。

“中集自主研发的再生林材料新型集装箱木地板，远远不止是一次技术和商业模式的创新，其透露的价值更多在于中集承担起一个大企业的社会责任。”深圳市社会科学院专家表示，中集为长期困扰整个行业的热带雨林保护问题提出了解决方案，为全球的环保事业做出了重要贡献。

中集在管理创新上也领先业界。记者注意到，随着中集国内外基地的扩张，中集于1995年正式以集团化方式开始运作，完成了单体企业向集团化企业运作模式的转变。

“中集不是单个企业，而是一个集团的力量和优势与对手竞争。”中集集团负责人谈到，中集通过统一的市场、统一的融资和统一的供应链管理等方式，控制关键性战略资源，逐步形成大规模营运和集约化经营相融合的核心能力，构建了领先竞争对手的新的竞争优势。这位负责人形象地比喻说，“一艘航母可采取多种进攻的武器和手段，而单纯的飞机、大炮只能采用一种方法。集团化作战的优势，不言自明。”

在进入道路运输车辆行业后，作为一个新的进入者，中集把轿车行业的4S概念引入到专用车行业，首创了专用车行业的全新营销和服务模式，随着中集4S店的全面铺开，中集在这一产业的竞争优势正在发挥出威力。

在实施国际化发展战略中，中集提出了构建“依托中国优势的全球化营运体系”的战略方针，通过“中美互动”、“中欧互动”商业模式的创新，实现在全球范围内优化资源配置，从而使中集的国际化走出了一条新路，在全球化大背景下获得了更高层次的竞争优势。

麦伯良坦承，中集虽然实现跨国经营，但还不是世界级企业，这是中集的下一个目标。在未来五年的战略框架中，一串醒目的数字赫然在列：2012年，实现销售额1000亿元，上市公司市值1000亿元，净利润50亿元。

翻开中集战略规划，一幅蓝图令人遐想：集装箱行业领导地位更加稳固；车辆产业主流产品在国际主流市场形成主导地位；服务性业务比重上升；新产业成为重要支柱；品牌与资源优势正创造更大增加价值；全球化运作框架初具规模……

大鹏展翅云飞扬。我们有理由相信，更多的“世界冠军”将会在中集诞生。

　　来源：深圳特区报