应该说，部分对市场敏感有前瞻性的咨询师，早在2003年就已经意识到了这个苗头。那时候，众多咨询师还停留在“卖管理概念”、“卖咨询报告”的时代，国内外咨询机构都在学习“麦肯锡的经典咨询模式”，只卖方案，不介入落地实施。许多咨询师到哪个企业，基本上都是那一套“天下通吃的”的模板化、套路化、程式化的理念、报告、方案。而那时，多数企业处于管理探索的“蛮荒时代”，企业很容易被“忽悠”，尤其是洋派咨询和高校背景的学院派咨询公司，仅仅看大师、专家的那些“光环”、“头衔”，企业家就足以被“电晕”。至于到底怎么做出来的方案？方案能否落地实施？这些企业的管理环境与设计方案是否吻合？方案推动执行所需要的假设条件有哪些？等等，这些问题统统被忽略了。而到今天，这项调查结果出来之时，这种问题已经更加严重而普遍了。这些看起来往往很完美、很理性的管理方案，多是专业而逻辑的。

    那么，为什么得不到有效实施呢？这些企业的管理为什么不能落地呢？我们认为，可以主要从八个方面的原因分析，包括：一、中西方决策模式的差异；二、一味简单地听从“客户意见”；三、变革咨询的动机不强或吸引力不够；四、过分强调专业理性忽略政治逻辑；五、忽略了变革心理演变规律；六、变革目标和计划过于刚性；七、理智认同替代了情感认同；八、意外的人事变动或政策变化。

    一、中西方决策模式的差异。

    西方企业管理理论根植于其本土的管理实践发展而来，而中国是在引入、移植西方管理理论中前进的，难免在借鉴吸收时忽略管理样本变化所带来的决策模式、管理环境、人文文化和差异与变化。比如，西方的决策偏重于设计方案与通过、实施方案相对分离、独立，一般是设计中比较少关注实施中的问题。是“一个难以逆转的大循环”，或者叫“瀑布式决策”。中国的决策模式实际上强调设计与实施高度关联，一般设计变革方案时，必须同时考虑实施中的风险和问题，是“多个可以逆转的小循环”，或者叫“多步螺旋式决策”。在酝酿一项变革的早期，西方企业习惯问“先说改不改，然后再说怎么改”。中国企业则问“改不改的问题，要看怎么改才能决定。有时候，怎么改比改不改更加重要。所以，基于这样的思维差异，常规的管理变革咨询中，咨询师都是按照西方的决策与咨询模式思考的，只做设计，较少考虑方案落地。而当他们把方案交给中国决策思维的管理者时，企业自己在实际再研究，推行这些方案时，按照“多步螺旋式决策”，往往发现不是那么回事，尽管他们当时参与了方案的研究与讨论。一般在实施中要根据具体情况、个性特点修改、完善多次方案，才能保证可执行。但是，很多情形下，企业在强制粗暴地推行方案，不肯妥协或者实施中不熟悉变革规律，在节奏（力度、速度）上操作不当；设计方案太理性，忽略了人与文化因素；或咨询师缺乏后续的跟踪服务。最终导致了项目实施流产。

    二、一味简单地听从“客户意见”。

    理想方案、现实方案、过渡方案是三类常见的客户要求的意见，实际上，其要求也是在不断变化和多次反复中前进的。