在美国《巴伦周刊》发布的华尔街2013年500强企业中，全球最大的公路货运企业之一——C.H Robinson。罗宾逊全球物流有限公司已经排在第五位，紧追苹果公司等科技大佬。作为北美最大的3pl(第三方物流)公司，罗宾逊拥有全美最大的卡车运输网络，2013年营收达128亿美元，位居世界500强企业的第237位。但让人瞠目的是，这个80%营收来自于公路运输的物流公司却没有一辆卡车。
我们一向视为劳动密集型行业的公路货运企业也能异军突起，而其制胜法宝就是轻物流模式。可以说，罗宾逊这家有逾100年历史的物流供应商，将轻资产模式演绎得美轮美奂。
轻物流企业并不占有资源，而以搭建平台、驾驭资源为基础。5月5日，菜鸟网络被曝投资公路物流平台型企业卡行天下，成为其第二大股东。卡行天下正在往轻物流企业的道路上迈步，国内公路物流市场的轻物流模式也开始引发关注。
对标罗宾逊，国内公路平台企业或许才能更清晰地看到探索轻物流模式，还有多远的路要走。
第一推动力：由重转轻
罗宾逊以轻物流在运输发达的美国做到第一大公路运输企业，但它在创立之初却并非是轻模式。
在1905年创立后的漫长过程中，罗宾逊在美国物流市场大部分时间是无名小卒，最初也只是从事农产品以及水果蔬菜保鲜运输服务。1980年，美国开始放开货运业市场管理，允许运输企业以更灵活的形式经营，罗宾逊也扩大货代业务，成为无船承运人。
1997年，罗宾逊把在海运服务领域的“无船承运人”思想，移植到公路货运服务领域，向“无车承运人”转型。这一次大胆转型，罗宾逊抛弃了自有运输车辆，建立了整合社会运输商的信息系统。结果，企业次年收入不但没有因为放弃自有车辆降低，反而同比增长了11%，利润增长了2倍多。此后，罗宾逊就开始呈现跨越式发展，在营收上远远超越耶路全球、世能达等美国传统公路运输巨头。
在由重资产向轻资产转变的过程中，罗宾逊有两个不得不说的成功基础：
第一，重资产的运力资源日趋饱和，集成化的物流服务需求日趋突出，让罗宾逊的蜕变成为可能。
到二十世纪九十年代，美国公路货运运力已趋近饱和。连沃尔玛、百思买、家得宝等零售商都拥有或整合了运力资源。如1997年沃尔玛销售额首次突破1000亿美元，也拥有了北美地区最大公路运输车队。传统专线公路企业和区域公路企业已被工商企业的自营物流车队冲击力。
因为白热化的竞争，传统专线公路企业的服务订单不断减少，加上这些企业缺乏综合服务能力，让它们的议价能力不断降低，生存环境越来越严峻。
罗宾逊的出现，对传统公路企业来说是一种救市。
罗宾逊走在信息化高速路上，抢先网聚了大量需求信息，而且罗宾逊本来在美国物流市场的“小体积”让它可以轻松转身，放弃重资产，以整合服务商和系统服务方案提供者的角色出现，成为第一个吃螃蟹的人，自然也掌握了服务定价话语权，牢牢扼住了这个新兴市场的命脉。
第二，彼时逐渐成熟的信息技术正在颠覆传统公路运输企业。
沃尔玛早在1987年就建立世界最大的私营卫星通信系统，给沃尔玛的公路运输车辆装上了千里眼。受益于信息化在公路市场的广泛应用，罗宾逊也较早开展了信息化建设，为其1997年转型轻资产型平台企业奠定了基础。
比较而言。虽然沃尔玛从车队规模上成为美国最大的公路运输企业之一，但是其配送物流体系只是沃尔玛闭环服务体系的一部分，而罗宾逊选择了做开放性社会服务平台，这超越了传统公路运输企业闭环生存、靠劳动力支撑的模式。
轻在哪
轻车辆：货运车辆是公路物流企业的腿，一个无腿企业能成为行业巨人吗？罗宾逊用事实告诉我们，能。
2013年，罗宾逊的营收达到128亿美元，超过80%收入来自公路货运。但是，这个巨头有多少自有车辆？零！要知道，美国另一公路运输企业巨头世能达拥有1.3万多辆自有车辆(2012年数据)。中国公路市场的小伙伴们该惊呆了。
以“无车承运人”角色整合服务资源的罗宾逊，凭借着集成信息服务平台，6.3万家运输企业签约成为罗宾逊的合同承运人，这些企业合计拥有100多万辆卡车。如此规模堪称全球最大的公路货运企业，罗宾逊可承接遍及全美的公路物流服务，也有足够能力掌握服务定价权。这个无腿的公路物流巨人遥控着100万个腕足，像章鱼一样八面招财。随着移动终端的普及，卡车企业能随时通过在线工具注册成为罗宾逊合同承运商。
据不完全统计数据，中国公路运输企业有270万家，拥有车辆近800万辆，遗憾的是这个庞大的群体长期都在“羊群效应”下的低端生存。大量小运输企业(个体户)几乎就以车辆为核心，饥一顿饱一顿，在价格战和超载超限里血战。
轻地产仓储物流中心(物流地产)：对公路物流服务链来说，就像心脏之于血管，但在公路物流生态链上，就有超级掠食者不要这类物流地产心脏，也照样凶猛——罗宾逊就是这类物种。
罗宾逊的服务覆盖美国、加拿大、墨西哥、南美洲，却不花大把资金建设物流地产，而以强势资本和信息平台，遥控签约合作企业物流仓库。罗宾逊会在各地设立技术型主导分支机构、网点，能给客户提供上门服务。这些分支机构也是罗宾逊轻资产的线下网点，就像从罗宾逊庞大信息平台上连接到区域的神经末梢。这些分支不需要车辆、库房，但需要技术性服务人员负责了解当地客户需求和信息，成为罗宾逊最深入客户、感知最真实用户需求的区域信息枢纽。
近年国内一些平台型公路企业也投资线下物流地产(园区、仓储)，甚至和传统公路企业争食运输环节。中国真的还需要再扩建大量物流园区？2013年统计数据显示，中国物流园区平均空置率高达60%，如果把这些资源整合好或许就已经够用。
轻劳力：公路运输业长期属于劳动密集型行业，相关数据显示，截至2013年，德邦物流有3万员工，中邮速递物流有10万员工，我国快运、快递、配送等劳动密集型物流业态，人力成本已经占企业总成本的50%。
但作为全球最大规模公路运输巨头的罗宾逊，因为没有大量的自有运输车辆以及物流地产，也就不需要在车辆、物流地产的日常维护、管理、执行等方面投入大量人力。到2014年4月，罗宾逊仅有1.1万名员工，而美国最大公路运输企业之一的世能达，仅司机就有1.55万人，在全球28个国家和地区拥有2.23万员工，如今的营收尚不及轻资产罗宾逊的一半。
罗宾逊已从劳动密集型企业向技术密集型和资金密集型转变，没有人力成本这个包袱，自然一身轻松。
重在哪里
罗宾逊的轻物流，不是没有重心的轻。相反，罗宾逊重心正是其能跃居美国第一大公路运输企业的关键。罗宾逊轻物流模式，主要依赖于三大靠山：第一是网络信息化，重互联；第二是融资杠杆化，重资本；第三是人力科技化，重人才。
重互联：现代物流的生命线在信息化，信息化的目的是实现互联互通。有了互联网高速公路，就能打破传统物流的藩篱，实现高效快捷的物流。可为什么运输商愿意加盟罗宾逊的平台？为什么货主企业愿意跟罗宾逊合作？
这得益于罗宾逊物流信息平台上两条互联互通的信息高速路，这能给承运商和货主带来最大化的商业价值。第一条高速路是TMS信息平台，罗宾逊用它联通运输企业；第二条高速公路是Navisphere信息平台，罗宾逊用它联通货主企业。
只要货主企业在Navisphere信息平台的导航球上注册账号，填写货运信息及目的地等，导航球就能把信息传递给TMS信息平台，TMS根据客户对服务价格、时间等需要，提出各种可供选择的优化物流解决方案。公路运输市场常见的“货找车，车找货”等信息不对称问题被一键解决。
罗宾逊控制了这两条高速路，就能把物流供应和需求这两个双方过去无序冗繁的环节规范、压缩，暗箱的环节变得透明。货主企业能在罗宾逊的信息平台上，清晰地了解自己的货物正在哪个地方，处于运输的哪个时间段。
重资本：美国企业的发展有一个充满融资活水的资本市场，产业杠杆化程度高。罗宾逊的轻物流模式是用重技术和重资本替换劳动密集型和资源密集型。当传统物流企业把大把资金投入仓储、车辆等领域，罗宾逊则把大量资金投入到信息技术等领域。
轻物流企业竞争的是科技和人才等软实力，而软实力也需要资本撬动。所谓轻物流企业的轻，只是行走时的轻松，维护时并不轻松。信息平台是罗宾逊建设的重心，为保障先进性，罗宾逊每年投入7000多万美元维护，其中TMS平台维护费每年就达5000万美元。
这就需要资本杠杆，罗宾逊在轻资产模式下的现金流，相对传统公路企业更充裕，而且，2013年罗宾逊的前十大股东，均是基金等大型投资机构，最大股东是世界上最大的不收费基金家族、曾位居全球第二大基金管理公司的先锋公司。
重人才：罗宾逊不是劳动密集型的公路物流企业，但却是人才密集型的巨头。拥有近600个IT工程师的罗宾逊，看起来更像一家科技企业。罗宾逊就是靠科技型人才整合服务资源，靠科技创新引领企业发展。
为抢占人才战略制高点，每年罗宾逊都广招精英人才加入，新人加入后要进行系统的课堂培训。罗宾逊还有在线教育等形式，建立正式和非正式的多渠道学习，强化科技主导服务型的团队建设。罗宾逊会帮助每个人建立职业发展规划和目标等，建立“人人皆精英”的团队。
作为美国上市公司，罗宾逊采取股权激励，很大一部分股份掌握在员工手中，这也是为什么罗宾逊能够保证人才梯队的长期稳定，从而保持了这个轻物流战车不失合力。相比之下，中国部分公路运输企业还没有解决好人才的问题，尤其是家族式的民营企业，高管人才流失率较高。
后记：
罗宾逊的成功在于他们真正看清了市场，从客户角度出发审视服务产品，嫁接其在海运上的成功思维，在美国公路运输的红海中开辟了基于信息化的“轻物流”蓝海，集结优秀的服务资源，给企业提供集成化服务。
因此罗宾逊不以收加盟企业的加盟费维持生计，而是向服务客户收取服务费，再把这个费用返给运输商。罗宾逊表面赚取的是服务差价，实际上赚取的是整合服务产品的服务费，它会根据自己提供的服务方案，收取不同的费用。
今天，一些中国企业也在模仿罗宾逊，并面临当年罗宾逊一样的市场生态：公路低端运力逐渐过剩，集成化服务需要不足。卡行天下、满意通达等一些平台型公路运输企业取得了不少有益的探索，但暂时还没有罗宾逊式的奇迹，或许其中很大一个原因在于，我们的许多平台立足的是价格，而不是价值。我们许多平台企业在搭建平台过程中，给货主客户提供的是着眼眼前的价格竞争力，而不是价值竞争力。
这种平台对运输企业是伤害性的，对货主企业供应链建设也是短视的。反观罗宾逊平台，它卖的不是价格而是价值，总以最优的服务方案赢得客户。而且国内部分加盟式公路平台，在整合服务能力也显不足。
其次，要走出罗宾逊式轻物流企业，中国并不缺有实力的企业，也不缺专业人才，但缺一个好的政策环境和创新意识。
差环境长期以来，中国公路运输市场都是群龙无首的无序发展局面。这与我们交通运输管理体制不无关系，长期以来交通运输市场的行政管理都呈现“十羊九牧”局面，多头监管，遇到重大问题，多头不管。
现代物流企业需网络化运营，各经营网点需统一品牌、统一服务、统一管理，但国内相关政策却正在割裂这些。
公路运输企业还面临着乱收费、乱罚款等问题。据调查，运输型企业公路罚款占运输成本的5%~8%，部分大件运输、汽车运输等超限运输企业公路罚款占运输成本的15%~20%；27.1%的调查企业反映公路执法政出多门、标准不一；28.0%的企业反映自由裁量权过大，随意性强；22.4%的企业反映公路执法监督管理不严，缺乏问责和处罚机制；22.4%的企业反映存在“只罚不纠”现象。
差观念思路决定出路。罗宾逊作为平台商，能与运输商共生，既能作为服务商提高服务议价能力，同时也能给货主客户更多优化选择、更集约化的服务。
国内部分企业仍未改变发展观念。中国公路市场已有约270万家企业，2000多万货运司机，大量弱小资源亟待整合。但部分所谓轻物流整合平台，却干着重资产企业的事——吸收运输商加盟的同时，通过向运输商收取加盟费、管理费等获益，而不是通过集成服务实现收入。这类平台本质上是挤压加盟运输商来获利，而非向物流服务要利润。
2013年，国内诞生轻物流模式的人人快递，主要依托自主开发手机软件系统，吸纳社会剩余劳动力，或在职人员的业余时间。短短一年，人人快递吸纳快递员达150万人，拥有500万注册会员。今年却先后在湖北、河南、天津等地被管理部门叫停。虽然，人人快递在运营管理等方面存在不足，但面对新生事物，管理者要做的不是封杀，而是积极引导。如果规范发展，这些企业也许就是中国版的罗宾逊。
